在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，隨著競爭加劇，品牌推廣費用、終端營銷費用不斷飛漲，制造商加強企業(yè)內(nèi)部合規(guī)管理等因素的影響，導(dǎo)致90%以上的醫(yī)療器械企業(yè)把市場營銷工作轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商操作，廠家提供品牌支持。廠家更把多的精力投入到產(chǎn)品研發(fā)，品牌策劃，市場推廣上，形成營銷環(huán)節(jié)的合理分工。但是，有些經(jīng)銷商不配合廠家的工作，向廠家一味的要政策，要費用，甚至沖貨，令制造商頭痛不已。如何才能讓經(jīng)銷商按照廠家的要求運作市場產(chǎn)生1+1>2的效果呢？筆者王強結(jié)合二十多年的管理經(jīng)銷商的經(jīng)驗，只要廠家按以下伏虎九式一一施展出來，經(jīng)銷商不僅非常聽話，而且離不開你。
第一式??幫助經(jīng)銷商做市場戰(zhàn)略規(guī)劃
大多數(shù)經(jīng)銷商由于學(xué)歷不高，沒有受過嚴(yán)格專業(yè)銷售培訓(xùn)，再加上由于其生存方式的特點（經(jīng)銷別人的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷期限），往往很少或不知道對自己代理的品牌進行戰(zhàn)略規(guī)劃，所以在操作市場上，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益。如果按照這個思維去運作市場的話，對于品牌而言是致命的。
當(dāng)?shù)卣麄€市場是由多種渠道有機結(jié)合而成的，有對整個市場起決定性作用，但需要很長時間，需要花很大精力，前期甚至要略虧的戰(zhàn)略渠道（三甲醫(yī)院）；有費用低的輔助渠道（民營醫(yī)院，計生站，中心血站，疾控中心，檢驗檢疫局，政府采購），還有銷量不大，利潤較高的贏利渠道（二甲醫(yī)院）；還有特通渠道（民政系統(tǒng)，殘聯(lián)系統(tǒng)），要想把整個市場做起來，就必須做全分銷，全覆蓋。少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來，更重要的是前期，中期，后期以哪個渠道為主，以哪個渠道為輔，市場推廣如何做？費用如何投入？都是需要仔細研究的，經(jīng)銷商在選擇渠道時，肯定是哪個渠道賺錢就做哪個渠道，這樣市場操作肯定是有問題的！
所以，在選擇經(jīng)銷商的同時，雙方要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅氖袌鋈萘?，市場環(huán)境，當(dāng)?shù)啬繕?biāo)患者的發(fā)病率，當(dāng)?shù)乜蛻舻牧?xí)慣和興趣愛好，競爭狀況，廠家的營銷策略以及經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厮幍氖袌龅匚?，實力，資源等情況作出詳細的市場調(diào)查，擬訂市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。待雙方達成共識后，才開始運作市場。關(guān)鍵是如何讓經(jīng)銷商接受我們的戰(zhàn)略？經(jīng)銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來的市場發(fā)展趨勢有很好的預(yù)測，有其他市場成功的案例，并能說出如果經(jīng)銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經(jīng)銷商是不可能不接受的。因為經(jīng)銷商是想賺錢的，你指出一條能長期讓他賺錢的路，他難道不走嗎？經(jīng)銷商認同這個戰(zhàn)略，經(jīng)銷商才會成為與我們同舟共濟的戰(zhàn)略合作伙伴，才能保證廠家穩(wěn)固的市場地位。
也有國產(chǎn)品牌如中國國產(chǎn)DR銷量最大的深圳安健公司，深圳安健公司只做基層醫(yī)院和民營醫(yī)院，這時我們也要對市場進行詳細市場調(diào)查，幫助經(jīng)銷商做合理的市場戰(zhàn)略規(guī)劃。
第二式??全程助銷，后顧無憂，讓經(jīng)銷商對廠家產(chǎn)生依賴
市場發(fā)展戰(zhàn)略制訂好以后，經(jīng)銷商雖然接受了，但他內(nèi)心還是有些半信半疑，不敢完全按此戰(zhàn)略進行，這時制造商需要跟進，與經(jīng)銷商一起制定出基于以上發(fā)展戰(zhàn)略的市場拓展方案，并成立品牌運作小組，成員由制造商和經(jīng)銷商的銷售人員共同組成，制造商的人員主導(dǎo)產(chǎn)品推廣，讓使用科室主任認同，經(jīng)銷商的人員做好市場維護和公關(guān)工作，并要求經(jīng)銷商資金支持活動，同時制造商也應(yīng)支持經(jīng)銷商前期啟動市場所需的市場推廣費用。
在市場啟動期間，以制造商的名義運作市場比以經(jīng)銷商名義運作效果要好得多，況且這樣有以下兩方面的好處。其一、讓經(jīng)銷商深切感受到制造商的支持力度；市場切入比較容易，醫(yī)院接受程度較高。其二、由于市場推廣是由制造商進行的，消弱了經(jīng)銷商對醫(yī)院的控制力。于是，就讓經(jīng)銷商對制造商有了很大的依賴。其三、隨著一票制，二票制在醫(yī)療器械行業(yè)的實施，市場格局發(fā)生很大的變化，中小型的經(jīng)銷商面臨轉(zhuǎn)型，否則被淘汰出局。
不同品牌的經(jīng)銷商扮演不同角色
第三式??合理實現(xiàn)利潤有序分配
要想很好的控制經(jīng)銷商，有一個原則——那就是不能讓經(jīng)銷商太強大，經(jīng)銷商太強大就會對制造商有威脅。另一個原則——就是讓經(jīng)銷商成為專銷商，不允許經(jīng)營競爭品牌，否則廠家取消經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)。在市場競爭中，是由強者來制定游戲規(guī)則，因為國美，蘇寧，京東太強大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話。因為國藥，九州通集團實力很強，所以中小型的藥品和醫(yī)療器械廠家必須給與特別優(yōu)惠的合作條件。所以給各級經(jīng)銷商設(shè)計利潤空間，描繪經(jīng)銷商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。要讓各渠道成員都很能得到合理的利潤回報。
如何來設(shè)計呢？讓經(jīng)銷商賺錢是不變的法則，但是決不能讓經(jīng)銷商賺暴利（技術(shù)含量高的高值耗材除外），所以我們在設(shè)計時考慮經(jīng)銷商的欲望逐年遞增的情況，設(shè)計經(jīng)銷商每年利潤的增長幅度，設(shè)計一個“雞肋”讓經(jīng)銷商覺得：不做，轉(zhuǎn)行吧？——可惜。做！---每年總有固定增長的收入。
第四式???有針對性，有策略地對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)
現(xiàn)在企業(yè)都在加強培訓(xùn)，認為培訓(xùn)可以提升員工素質(zhì)，提高工作效率，筆者王強認為對經(jīng)銷商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)，要慎重。現(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)去參加EMBA教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜，因為他覺得自己很厲害，做你這個品牌的經(jīng)銷商有點屈才，于是他們?nèi)マk廠創(chuàng)立自己的品牌，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。
給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的，開年度經(jīng)銷商大會也是很好的管理和激勵經(jīng)銷商的措施，一旦經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方肯定形成不了共識，也沒法運作市場。但是我們給經(jīng)銷商培訓(xùn)，一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的企業(yè)文化，公司的價值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)，而不是盲目的提升經(jīng)銷商的發(fā)展理念，這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展，記住，制造商的發(fā)展速度一定要超過經(jīng)銷商的發(fā)展速度，制造商對市場的洞察力以及發(fā)展理念一定要領(lǐng)先于經(jīng)銷商。
第五式??不斷對經(jīng)銷商進行思想灌注
我們向來憎恨傳銷--這種違法行為。但卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式，應(yīng)該經(jīng)常讓我們的業(yè)務(wù)員去給經(jīng)銷商“洗腦”。為此，需要給經(jīng)銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道，當(dāng)他們做好我們品牌后會得到什么樣的好處。實踐證明，效果是非常明顯。那些口才好，說服能力強的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度，明顯強于那些口才稍差，說服能力弱的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度。所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進行思想灌注的工作猶為重要。
第六式??幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作能力
中小企業(yè)對應(yīng)的經(jīng)銷商大多是公司的規(guī)模相對較小、流程和管理都不規(guī)范。制造商要引導(dǎo)他們建立各種規(guī)章制度，完善內(nèi)部運營流程，提高管理水平，幫助經(jīng)銷商培養(yǎng)人才，制造商的中高管理人員不定期到經(jīng)銷商處巡察市場，做現(xiàn)場示范管理等，只有這樣，雙方才能合作的更加緊密，團結(jié)。
第七式??制定規(guī)范的市場管理制度，并嚴(yán)格把關(guān)
經(jīng)銷商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下屬。經(jīng)銷商們只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的策略，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴(yán)密規(guī)范的市場管理制度是不行的。
**知名品牌公司北京代理商市場做的不錯，每年銷售額位列全國代理商前三名，隨著銷量增加，經(jīng)銷商的野心欲望也在急劇膨脹，沖貸、耍政策、違規(guī)事件此起彼伏，鑒于該經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)貙嵙π酆瘢?*知名品牌公司不敢處理，該經(jīng)銷商變本加厲，在豐厚利潤的驅(qū)使下，該經(jīng)銷商竟簽下競爭品牌的產(chǎn)品代理合同，在市場上更換品牌，極大挫傷當(dāng)?shù)厥袌鲣N量。
可見制造商光有制度，不能嚴(yán)格的執(zhí)行也是不行的，客戶有時違規(guī)，對公司來說是一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強，立即予以懲罰，客戶下次就不敢了。假如公司管控部嚴(yán)，下次他就會變本加厲，到那時公司在想去管已是來不及了。
第八式??適當(dāng)把握經(jīng)銷的期限和區(qū)域
有三種經(jīng)銷商嚴(yán)重的制約公司的發(fā)展，一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商，他雖然把握很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操縱起來，有很多市場都是空白，但是中心城市運作較好，讓制造商很難做出配合，動他--中心城市可能也不保，不動他--還有大片的市場沒做。另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長，有的必須要做出調(diào)整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調(diào)整對于經(jīng)銷商來說損失太大。第三種是制造商在當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ慕?jīng)銷商但嚴(yán)重違紀(jì)的經(jīng)銷商，這種問題經(jīng)銷商若終止合同對公司造成較大的經(jīng)濟損失，但若繼續(xù)合作，此類經(jīng)銷商市場又做不起來或給公司造成的負面影響會越來越大。這是公司從中小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。
以上三種情況均不利于制造商對經(jīng)銷商的管控，所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時，一定要考慮經(jīng)銷商的能力，最好是一個地區(qū)設(shè)一個經(jīng)銷商。這樣可以讓經(jīng)銷商全身心的投入到某一個區(qū)域，避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商“猴子掰玉米”式的運作市場--做一個丟一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都沒有做細做透。同時，對于制造商來說還可以消弱經(jīng)銷商的勢力范圍，達到“分而治之”的目的。即使某一市場出了問題，調(diào)整也容易，不會影響到其他市場的運作。
對于經(jīng)銷合同，最好有三個月的試銷期，合同一年一簽，合同期限最好采用統(tǒng)一截止合同時間（即合同期限從??年??月??日開始至??年12月31日止）這樣也有利于公司管理，也有利于集中經(jīng)銷商返利，有利于財務(wù)核算。
對嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)的經(jīng)銷商，必須痛下殺手。格力空調(diào)的董明珠就把年銷售達1.5億元經(jīng)銷商逐出經(jīng)銷商隊伍，最終使格力空調(diào)成為國內(nèi)第一品牌。古人云：亂世用重典是很有道理的。記住，改革必須要付出流血和犧牲。
第九式??制造商要不斷提升品牌價值
為何三甲醫(yī)院購買放射類的大型設(shè)備只考慮GE、飛利浦，西門子，最核心在于品牌。最終，經(jīng)銷商是否想和制造商合作，是看經(jīng)銷商經(jīng)銷你這個品牌能否讓他賺錢？長期賺到更多的錢，你的品牌是不是能得到醫(yī)療權(quán)威專家乃至醫(yī)院院長的認可？客戶購買你產(chǎn)品的理由是什么？你的品牌價值是不是能引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展？一直處于領(lǐng)先的地位？你的品牌是否有鮮明的個性？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？
為什么GE、飛利浦，西門子，羅氏，希森美康，強生，美敦力對經(jīng)銷商的要求這么“?！本褪且驗檫@些知名一線品牌能夠很好的回答上面的問題。知名一線品牌的經(jīng)銷商是打死都不敢和知名一線品牌終止合作，因為一旦終止合作的代價就是，你前期花二十年建立起來的三甲醫(yī)院的人脈資源瞬間化為烏有，因為你不可能在短時間內(nèi)重新拿到另一個知名一線品牌的代理，你只有去接個國內(nèi)二，三線品牌，其結(jié)果就是只能去做些二甲以下的醫(yī)院。
所以，經(jīng)銷商愿意聽制造商的話，實際是看在品牌的份上，看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你的話，當(dāng)你的品牌不夠強勢，或品牌影響力在行業(yè)內(nèi)越來越差時，不能讓經(jīng)銷商賺到錢，他立馬跟你終止合作。所以，作為制造商，應(yīng)該把提升自身的品牌價值和品牌知名度、美譽度、忠誠度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經(jīng)銷商的合作欲望。這才是提高客戶忠誠度唯一的途徑。
作為營銷者，所追求的無非是“氣勢”二字，氣者，品牌力、市場推廣力、產(chǎn)品新穎和技術(shù)吸引力，勢者，市場格局、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。